在经济低迷情况下，为什么富安娜能够越做越好

　　导语：

　　你知道为什么天水雅居在三大餐饮巨头（另两家是俏江南、湘鄂情）能够屹立不倒，生意越做越好，以及深圳富安娜从几年前名不见经传的小公司一举成为首批中国名牌企业，成为行业的领袖？她成功的秘诀是什么？是因为导入了财务管控和全面预算管理！

　　在预算执行管控过程中，及时做好预算反馈非常必要，预算反馈主要的方法有：一是每月的经营业绩考评会上财务做的预算差异报告，二是日常同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。将预算方案与预算执行结果输入该系统，即可进行实时反馈，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况，出现异常能及时调整。

　　要做好预算反馈，出现异常能及时调整，各部门的预算责任人就要做好自我控制。因为，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行前对预算就已经心中有数，对反馈出现的异常，能有利于在执行过程中发挥主观能动性，迅速调整。所以，在预算管理过程中，对预算反馈出现异常，应以各部门的预算责任人自我解决为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

　　每月预算反馈要编制预算差异分析报告，只有将预算与实际情况相比较，才能知道预算是否真正有效。反馈要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算数额和差异数额。差异数额很少的话一般不予考虑。差异数额如果大到影响预算执行的程度，应当采取进一步的行动，要对反馈的问题进行调查，需要解释预算差异的情况，了解症结所在，这样采取措施也相对容易一些。

　　反馈调查结束后，需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平，就应采取控制措施。一旦找到问题并采取了相应的补救措施，就可以进入检讨阶段。这项工作应当持续不断地开展下去，成为日常工作的一部分并处于首要地位。

　　影响预算执行程度的不利差异，多半是经营管理不善造成的，企业相关部门必须认真检讨存在的问题，找到对策提高自身的执行力。但产生的有些差异数额也是有客观原因的，有可能是下列原因：

　　1、预算没有估计到某些事情，现在发生了，比如发生“非典”，或者石油涨价；

　　2、预算的时间规划不当，致使以后要做弥补，比如预算时盲目乐 观，或者过于悲观；

　　3、内部会计体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长；

　　4、本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但高层自行更改了预算。

　　在预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行财务控制，预算内的实行部门控制与财务审核相结合。对于一年的预算期来说，财务部门应结合实际反馈的情况，具体对某个项目的预算审核可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，预算项目间的挪用是要坚决控制的，这样才能使预算执行有序而高效地运行。

　　此外，预算管理的实施还应考虑以下几项保证措施：

　　1、推行费用不可突破法。预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算如业务费等一般不能突破，如果突破，电脑系统会自动拒付，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由总经理批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。

　　2、增加分公司、事业部自主权。对各预算责任部门在预算范围内的各项支出应由各责任部门负责人具体实施掌握，季度预算审批后，月度执行时不需逐层上报，这样既扩大了预算责任部门的权责范围，又提高了工作效率。

　　3、实行定期报告制度。预算执行过程中，各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向预算管理专职部门报告，由其汇总整理后形成综合的预算执行情况追踪报告，上报预算管理委员会，为预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制提供依据。

　　4、以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度。严格实行预算目标责任制，对预算责任人的预算执行情况以预算为标准，以奖惩制度为依据，合理、及时地评价预算责任人的业绩，并将预算责任与责任人的收入直接挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发预算责任人执行预算的积极性。

　　5、如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因发生了阻碍预算执行的重大事项时，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序向预算管理部门反馈，提出预算修正申请，视修正的程度由总经理或董事会审核批准，纳入预算外的项目，如若超过了预算预备费，应由预算管理委员会和董事会审核批准。

　　在预算执行过程中，由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，企业可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的以后月份予以弥补完成。

　　预算调整是指不改变预算年度企业预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算年度预算总额，企业总预算发生了变化。

　　企业预算调整和追加预算，应召开由总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、专案、额度。调整预算一般在季末或半年度，应由各预算单位负责人报预算调整方案到财务部门审核，由总经理签字报董事会审批。报董事长审批时要详细说明要求调整的理由、专案、额度、时间和以後弥补预算的保障措施。

　　预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算财务报表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算方案要重新发文下达执行，原预算方案仍要妥善保存，并做好新预算方案下的年度预算考核的制度。

　　在初次导入预算管理的企业，也可先只批准前六个月的预算方案，后六个月的预算方案在方案实施开始之前的二个月作出修改和正式审批。

　　预算执行会议是预算反馈与期末调整的最好沟通方式，一般每月底召开，由总经理主持，会前由各部门将预算执行存在的主要问题集中到总经理办公室进行分析。会议内容围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决预算执行中遇到的问题。总经理不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。财务部经理要做预算差异分析报告，各部门最重要的工作是调整下月的经营预算，使经营预算更接近目标和实际，具有效益性和激励性。

　　预算执行会议的作用在于群策群力，以经营为导向，以解决经营问题为突破点，深挖各流程和环节中不适应市场要求做法，找出原因和解决问题的办法。要以流程为本，打破权力层级管理体制，企业内部问题能在公开的平台上解决，对事不对人，可效消除内部人员相互推诿，不协同的矛盾。还要以客户导向，各部门中高层管理人员直接与营销部对话，了解市场、客户情况更深切。

　　■■此文章内容摘自贾卒《全面预算管理实践》第八章8.4预算反馈与期末调整